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百货行业2017上半年:“新零售”为行业带来新机会

Zghzp.com 齐乐娱乐网 2017-10-9 11:30:55 来源:联商网 我要评论

  行业回暖
 
  《联商网》选取了国内49家百货上市公司的上半年财报,财报显示,上半年49家上市公司合计实现营业收入2055.42亿元,合计归属于上市公司股东的净利润为90.14亿元。
 
  综合整体来看,49家百货上市公司营收上涨的有30家,净利上涨的有31家,其中营收净利全部上涨的有21家,从整体表现上看,百货行业正在趋于“回暖”。
 
  从表格上看,上半年营收超过100亿的百货公司共有4家,其中百联股份上半年营收总额为246.36亿元,也是唯一一个营收超过200亿的公司,重庆百货、大商股份、王府井分列榜单的二三四名,从表格上来看,王府井百货是前四名中唯一实现营收、净利双增长的公司。
 
  天虹股份、供销大集、欧亚集团友阿股份等地方区域龙头在上半年也表现不俗,实现了营收净利双增长。
 
  不过企业间营收差距也正在扩大。
 
  从表格上看出,排名最后的上海九百上半年营收仅为0.45亿元,同排名第一的百联相比营收差距超过547倍,而上半年营收不超过20亿元的公司就有19家,超过排行榜的1/3以上,百货公司大部分营收还是掌握在百联、王府井等大型连锁百货公司手上。
 
  加速转型
 
  虽然整体回暖,但是业绩问题依然压力巨大,以排名第一的百联为例,上半年百联实现营业收入246.36亿元,同比减少1.98%,利润总额11.52亿元,归属于上市公司股东的净利润6.33亿元,同比减少8.32%,从行业上看,百联股份的购物中心、奥特莱斯、专业专卖及其他的营业收入相较于去年有所增长,综合百货、标准超市、便利店、大卖场的营业收入则出现了不同程度的同比减少,百货营收同比下降1.11%。
 
  银座股份、友好集团等共计9家企业均出现营收净利双降的窘境。
 
  为了应对业绩压力,百货公司或转型、或扩大自营品牌,赢得业绩增加的筹码。
 
  据悉,百联股份共对10家既存百货门店、12家既存购物中心门店及青浦、南京等5家奥莱门店进行调整,推进既存百货调整提升。同时,百联股份在扩大自有品牌经营,上半年度,“FRED”男鞋、“朗绅”衬衫等陆续开设专柜。
 
  天虹也是转型升级的典型代表。2017年上半年深圳深南天虹转型为“天虹Discovery”,为80后年轻女性量身定制时尚,并按照生活场景重构卖场,提高目标顾客的购物效率,同时引领顾客生活方式,成为业界百货升级转型的案例代表。同时天虹在2016年就完成了自营品牌Rain系列的系统搭建,形成女杂、时尚服饰、家居、儿童四大板块的集合店品牌并且新增了3个代理品牌。截止目前,天虹已经与近百个品牌展开合作,同时天虹已经在旗下商场相继开出了14家女杂集合馆Rain&Color、14家家居集合馆Rain&Home、3家品牌服饰集合馆Rain&Co以及2家儿童集合馆Rain&Kids。2016年天虹自有品牌销售同比上升22%。
 
  百盛则将目光放在了美妆领域,除了为消费者提供迪奥、兰蔻、希思黎、Yves Saint Laurent、Giorgio Armani、Fresh等丰富的国际知名化妆品牌,百盛同时还不间断推出炙手可热的美妆知名品牌新品,同时百盛还计划在湖南长沙国际金融广场开设的Parkson Beauty全新零售概念店。
 
  联商网零售研究中心副主任孙裕隆认为:从上半年百货零售企业的营业数据呈现上看,经历了零售业态的多元分割与电商冲击后的百货业在经过最近几年的零售战略整合与变革后出现了结构性改善。具体呈现出三类状态。第一类是以王府井、天虹为代表的龙头实力型百货业态,通过对百货业态本身的深度调整与整合呈现出营收、毛利的双增长,这表示这一类百货本身的战略整合与自我变革能力非常强,具有百货业态转型升级的引领性与示范性。第二类是以重百、首商为代表的百货零售业通过内部的业态调整与服务能力强化,实现了毛利经营改善,以此提升百货自身的生存状态,主要是因为此类百货通过外部资源的整合与内部管理的变革,实现企业自身成本结构的优化,以此拉动毛利的改善。第三类以银座、合肥百大为代表的百货零售企业,整体调整与转型尚未扭转下滑的经营态势,这种状态的持续对百货业态的转型产生极大压力。
 
  基于当下线下购物中心、品牌专卖店的加速布局,新零售背景下线上零售回归线下的现状下,线下百货通过几年的调整转型也基本完成了第一轮的业态调整,在消费者体验化购物改善方面有了明显突破,但同时百货零售业态对于促销的过度依赖也极大的抵消了体验化的消费感知。对于当下所出现的营业和毛利回升并非百货业态已经找到了整体提升的解决方案,而是前期百货业既有资源与习惯优化带来的短暂改善。
 
  百货业态的长期改善应当在以下三点进行探索:一是百货业的零售化专业转型与定位,不能建立零售的专业化体系与能力,百货业的转型犹如饮鸩止渴,不可持续。二、百货业围绕特定顾客类型与需求体验的专业化变革与调整,做专做精而非做宽做杂。三、聚焦顾客经营下的全渠道整合,将线上全触点互动与线下高感知体验进行结合,创造顾客体验的差异化与区隔化。





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