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企业管理,到底要做些什么

Zghzp.com 齐乐娱乐网 2016-8-29 13:05:58 来源:焦长轶 我要评论

  从最一般意义上来说,企业管理只需做好三件事情。首先,管理需要将组织中人的知识、能力和潜力最充分地发挥出来,并在这个过程中使人得以成长和进步;其次,管理需要将最大化发挥出来的人的知识、能力和潜力转化为组织的绩效和竞争力;最后,管理需要使企业超越逐利本能,而能够对社会有所贡献。
  
  一、 将人的知识、能力和潜力最大化发挥出来
  
  对于任何一家企业来说,要最充分地发挥员工的知识、能力和潜力,它首先必须让员工愿意工作,有发自内心地想把工作做好的动机和意愿。这并不难理解,没有人相信一个做一天和尚撞一天钟,得过且过,甚至整天想着偷奸耍滑,只是在企业制度和纪律的约束下被迫工作的员工会是一个能力和潜力得到充分发挥的高效的员工。
  
  如何让员工自愿投入到工作中去呢?我们知道,管理学的基本假设之一便是员工是自我负责的(关于管理学的基本假设,笔者曾作有“管理背后的假设——为什么那些教授你‘把信送给加西亚’的人都是管理骗子”一文,有兴趣的读者可去网络搜索),那么,也就是说,当一个人觉得是在为自身的利益和需求而工作时,他自然会主动投入到工作中去的。
  
  这首先需要组织给予员工必要的外部激励,以亨利?福特1914年实施的5美元最低工资制为例,该制度实施后,福特公司的旷工率由10%下降至0.5%,员工流动率由1913年的每月31.9%,下降至1915年的每月1.4%,申请工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队,工人们开始以在福特公司工作为荣,即使在休息日也愿意将公司的徽章别在身上,目的只是为了告诉别人,他是一个福特人。
  
  当然,任何组织的资源都是有限的,不可能给予员工无限的外部激励,更何况,人的利益和需求不仅体现在物质层面,更体现在精神层面。马斯洛便认为,当人低层次的物质层面的需求得到基本满足之后,便会产生自尊及自我实现等更高层次的需求。柯维在他的《高效能人士的七个习惯》中也指出,在物质生活无虞之后,人类会生出另一种渴望,即精神上的满足——被了解、被肯定、被赏识。更为系统的研究来自赫茨伯格,在其《再论如何激励员工》中,赫茨伯格将包括薪酬待遇、工作条件等来自工作环境的影响员工工作意愿的刺激因素称为“保健因素”,而将另一类来自工作本身的包括成就、赞赏、责任、进步等刺激因素称为“激励因素”。在赫茨伯格看来,相较于“保健因素”,“激励因素”因满足了人们内心深处对成长和成就的渴望而更有助于充分、有效和持久地激发员工追求最佳绩效的工作意愿。
  
  限于篇幅,本文无法具体讨论如何通过“激励因素”来促使员工自愿投入到工作中去,笔者曾作有《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文,文中列举了12种能够激发员工工作意愿的管理方法,有兴趣的读者可去网络搜索。
  
  其次,有意愿还要有方法,员工不仅要愿意工作,还必须能够做好工作,能够在工作中有所成就。
  
  毫无疑问,让员工主动投入到工作中去的目的是期望他们能做好工作,提高他们的工作效率。如果工作热情不能转化为工作成就,那么,单纯的主动和热情并无意义。没有人会认为,一个做不好工作,不能有所成就的员工,会是一个能力和潜力得到了充分发挥的员工。
  
  当然,员工愿意工作了,也就有了能够做好工作的前提和基础,但这还不够,我们不能让他们一个人去战斗,不能让他们的绩效和成就仅仅是其个人经验、努力和技巧的反映,而必须通过对工作的分析和研究,建立起对工作的组织层面的解决方案,形成组织知识,从而能够为他们的工作提供必要的支持和帮助。用德鲁克的话说就是:“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式,将凭经验行事的方法归纳为原则和概念,以合乎逻辑、协调一致的思想方式取代对事物的偶然认识。”
  
  具体来看,企业可以为员工提供支持和帮助,以提高其效率,使其能够在工作中有所成就的方法有三种,一是动作分析,也就是我们常说的细节、流程和标准化;二是数据分析;三是知识管理。
  
  最后,也最重要的是,员工还必须能够更有创造性地去开展工作。毫无疑问,一个人最有价值的地方是他的头脑,而非他的双手,唯有当一个人不仅仅只是旧有标准、流程和模式的机械执行者,而可以借由自身的智慧、学识、判断和创造力更有创造性地去开展工作的时候,他才可能真正将自己的知识、能力和潜力最充分地发挥出来,并在这一过程中得以成长和进步。
  
  就像一个人愿意工作了,也就有了能够做好工作的基础一样,一个人愿意工作了,也就有了能够更智慧和更有创造性地去工作的可能——人用心了,自然会去用脑。然而,这还不够,远远不够,广泛存在于每一个组织之中的官僚作风、等级制度、公司政治、行为规范,以及人性中固有的习惯性防卫心理等等这些无形因素,就像一堵堵的隐形墙,阻碍着员工为组织贡献自己的聪明才智。
  
  因此,管理必须在企业组织中创造出一种适合发挥员工聪明才智的环境——一种非正式的环境,这种环境虽然不能保证让每个普通员工都能成为创新者,但至少,它可以保证,如果员工确有才华,它能够让他们的才华最充分地发挥出来。
  
  那么,何为非正式环境?本文认为,一个让员工敢想(鼓励独立思考,包容歧见和异质)、敢说(能够自由地表达自己的观点和意见)、能交流(促进员工间的沟通)、能行动(鼓励尝试和实验),并且能够接受一定程度的混乱与无序、包容必要的错误和失败的环境,就是一个非正式的环境。
  
  同样,因为篇幅的原因,本文不打算详细讨论怎样通过动作分析、数据分析和知识管理来为员工提供支持和帮助,也不打算讨论如何在组织中打造出一个非正式的环境,有兴趣的读者可去《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文中寻找答案。





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